Шёл 3 год после запуска нашего продукта, возможно я начал что-то понимать в скраме, но это не точно.
Определения не каноничные — всё имхо.
Барабанная дробь и на сцену выходят:
- Product Owner ( PO ) — владелец продукта, человек, который понимает текущий продукт, его пользу для рынка, знает конечных потребителей, считает метрики и показатели, строит гипотезы;
- Scrum Master ( SM ) — фасилитатор команды, организует и налаживает процессы, помогает принимать решения;
- Команда ( K ) — обычно кроссфункциональная группа специалистов, которая может решать задачи по продукту самостоятельно.
Вся команда работает удаленно. У нас двух недельные спринты и процесс можно разложить на 3 этапа:
- Планирование
- Спринт
- Ретроспектива
SM — ведёт этот процесс от начала и до конца.
Планирование
Цель планирования — команда берёт в спринт задачи, которые принесут инкремент, ценность конечному пользователю.
Для этого перед планированием PO подготавливает список задач в backlog-спринта и расставляет приоритеты.
На планировании PO предлагает команде взять какие-то задачи, а дальше K должна принять на себя обязательства по задачам.
А какие задачи брать? Как выбрать из приоритетных? Что-то нужно проработать, некоторые уже решены, а как быть-то?
Вот тут появляется оценка задач и planning poker. Он нужен для того, чтобы оценить задачи и получить суммарно количество поинтов, которые вы возьмёте в спринт. Как это нам поможет?
В первой итерации — никак.
Через пару-тройку спринтов — вы сможете приблизительно оценить производительность K и уже сможете прогнозировать закрытие задач из спринта.
Сам процесс оценки, груминг, метки задач ( spike, epic, ... ) и декомпозицию задач опущу, т. к. речь не про них и поедем дальше. Этими процессами тоже рулит *SM*.
В бэклоге спринта набирается достаточное количество оцененных и декомпозированных задач — значит можно запускать спринт?
По-хорошему нужна ещё цель спринта, то есть некая ценность или инкремент, которую K в итоге, принесёт.
После определения цели спринта, можно запускать спринт и начать брать задачи.
Спринт
Спринт — содержит в себе ежедневные активности, такие как daily-meeting, в идеали они должны быть не более 15 минут, в чём суть встреч и полезность?
Каждый из членов K рассказывает о своей задаче по такой схеме:
- Что я сделал для цели спринта?
- Что я сделаю сегодня для цели спринта?
- Какие есть проблемы и преграды для достижения цели спринта?
Это помогает держать руку на пульсе и понимать, что у кого-то есть успехи и проблемы, которые команда может решить вместе сама или с помощью SM или PO.
В конце спринта, есть такое мероприятие, как демо-спринта. На нём рассказывается, достигла ли команда целей спринта, PO — рассказывает гипотезы и показывает метрики, а K — презентует инкремент.
Ретроспектива
После завершения спринта, обязательно проходит ретроспектива, ведёт её SM. Для чего это нужно?
Определение точек роста команды, снятие психологического напряжения, выявление конфликтов и оптимизация работы процессов и K.
Вид ретроспективы может быть разным, но на первых порах она процессная, то есть вы обсуждаете процесс.
- Что было хорошо в этом спринте?
- Что было плохо — ?
- Что можно улучшить — ?
Из списка улучшений посредством голосования обычно выбираются 2-3 карточки, которая K берёт в следующий спринт и обязуется соблюдать, а SM следит за этим.
Далее всё начинается с начала. Вот такой вот уроборос.
